Развить антитоксичность в команде: как повысить вовлеченность и найти источники роста

Содержание:

• Как проявляется токсичность?
• Что может сделать руководитель, чтобы улучшить климат в команде? 
• Заключение

Как проявляется токсичность?

Токсичный коллектив — это среда, в которой сотрудники непродуктивно теряют энергию. 

Энергия уходит не на достижение целей, а куда-то еще:

• в критику друг друга; 
• в защиту своих предложений в виде дополнительных документов, одобрений, подписей, встреч; 
• в затяжные конфликты;
• в обсуждение руководства;
• в выстраивание «линии обороны» друг против друга на непродуктивных совещаниях.

Заметить разлад, что в команде появились токсичные сотрудники, можно в первую очередь по соотношению энергии к результату. Если небольшие результаты достигаются ценой больших усилий, значит, надо что-то менять. 

Читайте по теме:

Пять способов установить эмоциональный контакт с командой

Чем занимается директор по устойчивому развитию в технологических компаниях?

Области непродуктивного расходования энергии команды:

Недоверие

Энергия в этом случае расходуется на оборонительное поведение, на выполнение одной и той же работы дважды разными членами команды. Не происходит обмена опытом и знаний.

Команда продаж региона одной крупной сетевой компании состоит из опытных профессионалов, у каждого своя территория и личные KPI.

В опыте команды пять лет назад был критичный руководитель и сильная внутренняя конкуренция. Несмотря на то что руководитель уже давно другой и половина команды новая, атмосфера повышенной критичности, недоверия и небезопасности внутри команды сохранилась.

«Старички» не делились лайфхаками, удачными примерами и находками, «новички» боялись осуждения и критики и не высказывали идеи и предложения, не просили поддержки и совета.

Из-за этого страдал общий результат и общие мероприятия.

Что сделали: проработали проблемные места и обсудили в формате командного коучинга.

Результат: сейчас в команде совсем другая ситуация: в команде стали делиться опытом, перестали боятся просить совета; стало больше неформальной поддерживающей коммуникации. Командный результат вырос на 40% за шесть месяцев. 

Боязнь конфликта 

Члены такой команды боятся высказать свое мнение, что приводит к низкокачественным решениям.

Команда собственников — два учредителя. Они только что прошли тяжелый процесс сепарации от третьего токсичного собственника и сейчас наслаждаются комфортом работать друг с другом.

Оба — профи в своих областях: креатив и операционное управление.

При этом оба видят в работе друг у друга моменты, которые можно было бы усилить, так как есть негативный эффект: один уже не справляется с нагрузкой и не берет людей (нет достойных, все испортят), другой, наоборот, слишком рационален в подборе и берет людей-функций, не подходящих по ценностям.

И оба не выносят вопрос на обсуждение, не желая портить комфортные отношения.

Что сделали: выбрали дуальный коучинг. В атмосфере доверия и открытости нам удалось спокойно обсудить эти моменты и донести друг для друга свои опасения-наблюдения, договориться о дальнейших шагах и изменениях в процессах. 

Результат: решили проблему и поняли, что можно обсуждать острые вопросы в доверии, не портя отношений. 

Безответственность 

Это приводит к падению вовлеченности. Неосведомленность о настоящих мотивах делает действия коллег нелогичными и непредсказуемыми, а значит пугающими.

После начала спецоперации руководство производственной компании слишком долго медлило с общей коммуникацией.

Собственник уехал в Дубай, не смог быстро вернуться, решая свои личные задачи; руководители департаментов ждали его распоряжений, сами пребывая в стрессе и не беря на себя ответственность.

В результате сотрудники стали «домысливать» и «додумывать» сценарии развития событий в компании, поднялась паника («нас всех закроют»), вовлеченность упала до минимума, результаты снизились на 40%.

Уход к конкурентам двух ключевых сотрудников привел менеджмент в чувство.

Что сделали: разработали с командой программу регулярной внутренней коммуникации, охватывающей официальные и неофициальные каналы.

Провели антикризисную стратегическую сессию с менеджментом, оценив масштабы изменений и наметив планы по изменению бизнес-процессов и проектам поддержки (поставщики, логистика, персонал).

Помогли HR запустить программу поддержки персонала для укрепления антикризисного мышления и стрессоустойчивости. 

Результат: через два месяца компании удалось вернуть 90% производительности.

Нетребовательность 

Люди, которые не берут на себя ответственность за командный результат, не могут требовать ее от других. 

В небольшую компанию с сильной и мотивированной командой, перед которой стояли амбициозные цели, пришел новый менеджер: профи с большим опытом и послужным списком.

В процессе работы команда поняла, что человек не совпадает с ней по ритму работы и уровню вовлеченности: пропускает встречи с клиентами, не спешит участвовать в общих задачах, ограничиваясь своим куском обязанностей.

Задерживает сроки, равнодушен к качеству работы поставщиков, не делится и не согласовывает работу с коллегами.

Остро чувствовалось его безразличие к общим результатам, этот сотрудник стал «токсичным», начал распространять такое отношение к работе на других («почему ему можно, а мне нельзя», «почему все остаются, а он уходит?»).

Читайте также:

Топ-4 ошибки при построении команды и управлении ей в кризисный период

Что корпорациям стоит позаимствовать у стартапов?

Руководитель стал выяснять, в чем дело. Выяснилось, что человек привык к спокойной и тихой работе в огромной компании с размытыми KPI и слабыми связями между результатом одного человека и общим результатом.

Он не был готов к активным инвестициям своего времени и навыков в команде, где виден вклад каждого.

Результат: с сотрудником пришлось расстаться и найти другого человека, более подходящего по ценностям.

Безразличие к результатам 

Если цели команды не являются приоритетом и у сотрудников не требуют ответственности, они начинают работать на свои личные цели, которые могут не совпадать, а иногда и противоречить целям команды и которые не известны коллегам.

В процессе объединения двух компаний сформировалась расширенная управленческая команда и начался процесс интеграции.

Поскольку не было ясности, какой будет финальный состав нового управленческого состава объединенной компании, а кому придется уйти, работа была сложной и протекала в атмосфере крайнего недоверия и конкуренции.

После одного из совещаний, где решили в качестве объединенной команды посетить крупного клиента-покупателя и обговорить новые коммерческие условия продажи.

Один из директоров решил опередить всех и, не согласовав свои действия, посетил клиента за день до условленной большой встречи. 

Результат: клиент воспользовался ситуацией несогласованности действий в свою пользу и настоял именно на тех условиях, которые ему предложил первый сотрудник, хотя они были не согласованы и менее выгодны компании-продавцу.

Что может сделать руководитель, чтобы улучшить климат в команде? 

Поймать токсичность на раннем этапе

Как можно быстрее распознать первые признаки появления токсичных изменений в коллективе — самое главное.

Это не всегда связано с появлением нового человека, причины могут быть разными.

Задача руководителя — «держать руку на пульсе» эмоционального состояния как всей своей команды, так и каждого конкретного ее участника. 

Замерять не только результаты работы, но и эмоции

Для диагностики и мониторинга совсем не обязательно сразу проводить задушевные беседы.

Инструментами могут быть вполне привычные вещи: совещания, планерки, встречи по проектам, встречи один-на-один.

Во время общения с людьми важно держать в фокусе не только выполнение рабочих задач, но и общий эмоциональный фон, подводные течения, эффективность взаимодействия, уровень конфликтности во время дискуссий.

Вовлечь бизнес-партнеров по HR компании 

Обычно именно они тонко чувствуют такие моменты и могут своевременно обратить на них внимание руководителя.

Определить источник конфликта 

Это может быть конкретный сотрудник или группа.

Необходимо выяснить в прямом глубоком диалоге, в чем причина негативных эмоций, что его/их не устраивает.

Здесь руководителю помогут коучинговые практики выстраивания атмосферы доверия, глубокие открытые вопросы. 

Разработать программу изменений

На раннем этапе диагностики проблемы в каких-то случаях даже одной глубокой доверительной беседы руководителя с сотрудником или со всей командой бывает достаточно!

В каких-то случаях — нет. Тогда понадобится поработать с командой для прояснения целей, стратегии, позиционирования команды внутри компании.

Уточнить распределение ролей и обязанностей внутри команды, понимание уровня автономии, разработать программу развития, а иногда и расформирования команды, ее трансформации и частичных увольнений.

Заключение

Командный коучинг — универсальный инструмент повышения командной эффективности и профилактики токсичности.

Это взаимодействие с командой, чтобы помочь ее членам осуществить скоординированное и соответствующее задачам использование коллективных ресурсов, чтобы потом выполнять командную работу и достигать общие цели. 

При этом, если мы говорим об управленческих командах, их основным ресурсом являются люди, их профессиональные и личные компетенции.

Основное отличие командного коучинга от других методов повышения эффективности команд в том, что он меняет мышление членов команды от просто указаний к принятию ответственности за результаты, через повышение осознанности членов команды о себе, своих и командных целях и ценностях.

Эффективная командная работа — это не набор сложных теорий, а высокая степень осознанности каждым членом команды своих ценностей, целей и потребностей, и соотнесение их с потребностями и целями команды.

Это готовность каждого открыто обсуждать важные проблемы, активно участвуя в принятии совместных решений, которым все будут готовы следовать. 

Успешные команды не бывают токсичными.