Не просто KPI. Как стартап переизобрел систему OKR, чтобы ставить осознанные цели

Очевидные недостатки

Команда использовала систему OKR в течение 8 кварталов и своими глазами увидела ее ограничения.

Во-первых, традиционно эта система часто способствует формированию разрозненных подразделений. Отдельные команды часто ставят перед собой собственные цели, работая в вакууме и не учитывая, над чем работают другие команды и как это вписывается в цели компании.

Чтобы цели оставались актуальными и эффективными, их требуется постоянно пересматривать и корректировать. Но, учитывая, что большинство компаний пересматривают их только ежеквартально — если вообще это делают, — есть вероятность, что команда будет стремиться к цели, которая больше не соответствует меняющимся потребностям бизнеса.

Часто цели и результаты вводятся сверху вниз, и сотрудники не вовлечены в процесс. Если ценные идеи и взгляды сотрудников не учитываются, есть риск создать разобщенную рабочую силу и получить неоптимальные результаты.

Каждый квартал стартап Onomondo сталкивался именно с этими проблемами. Нам говорят, что OKR в том, чтобы «увеличить MRR (ежемесячный повторяющийся доход)». Вы указываете на отдел продаж. Затем отдел продаж указывает на отдел роста или маркетинга. Количественные KPI вводили без контекста, и это просто не работало. 

Большинство отделов не могут «увидеть себя» в этих показателях или в том, как они могут повлиять на них, поэтому отключаются от процесса и возвращаются к обычному курсу, не учитывая новые инициативы.

Почти OKR

Как выглядит альтернатива? После некоторых размышлений Onomondo пришел к следующей системе.

Команда по-прежнему ставит перед собой цели, потому что сотрудникам и компании в целом нужно к чему-то стремиться.

Однако вместо того, чтобы просто фокусироваться на количественных показателях, присвоенных целям — скажем, если ваша цель состоит в увеличении выручки, то показателем может быть фактический доход, — система включает в себя две дополнительные школы мышления.

Это структура NCT (англ. Narrative, Commitments and Tasks — нарратив, обязательства и задачи), которая поощряет качественные связи между стратегией и исполнением, а также составление карты воздействия, которая помогает лучше понять препятствия, последствия и более широкий контекст бизнес-ландшафта.

Как это выглядит на практике

Цели и препятствия

Во-первых, цели формулируются руководством в соответствии с общими целями компании. Затем руководители групп встречаются с членами команды, чтобы провести мозговой штурм, какие существуют препятствия для продвижения к этим целям и оценить, почему существующие методы не приносят желаемых результатов. Наконец эти идеи озвучиваются на совещании с руководством и сокращаются до трех основных препятствий для каждой цели.

В Onomondo хотели сосредоточить наши усилия в трех основных областях:

• повысить эффективность при заключении небольших сделок;
• увеличить долю клиентов среднего размера;
• расширить присутствие среди корпоративных клиентов.

Это стало нашими тремя целями для всей компании. Затем к ним привязали ключевые результаты. Другими словами, как узнать, что цели достигнуты? К ним относились такие вещи, как сгенерировать MRR, закрыть X сделок на определенную сумму и так далее.

Тогда вот тут-то и появляются препятствия. Почему не удалось достичь этих OKR, делая то, что уже делается? Как считает Дженнифер Монтаг, именно здесь традиционные системы OKR терпят неудачу.

Сотрудники не просто делают то, что им хочется делать в определенный день; они изо дня в день упорно трудятся над достижением общей цели. И если они не достигают этой цели, возможно, лучше спросить их почему, вместо того чтобы устанавливать всевозможные ключевые показатели эффективности, чтобы постоянно проверять, все ли они по-прежнему не достигают этих целей.

Одно из наиболее распространенных препятствий, о которых упоминали на наших сессиях, было то, что в заключении небольших сделок участвовало слишком много людей. Это означало, что наши затраты на привлечение клиентов были слишком высокими, и заключать такие небольшие сделки было слишком дорого.

KPI

Затем менеджмент определяет ключевые показатели эффективности, основываясь на целях и препятствиях. Назначаются люди, которые будут отвечать за каждую задачу, исходя из их опыта, а также 2-3 «соответственных» для поддержки. Обычно это люди из разных команд.

Тактика

Затем вся компания проводит мозговой штурм, чтобы найти способы преодоления препятствий и достижения целей. Ответственные за цели управляют тематическими станциями, посвященными этим целям. Вся компания делится на три группы, и каждая группа поочередно посещает все станции, записывая идеи на стикерах. В конце идеи собираются, и члены компании записываются в рабочие группы, которые их особенно интересуют.

В компании этот тактический этап назвали «Днем стратегии Onomondo»; всем сотрудникам в Копенгагене предложили отдохнуть от своей обычной работы на один день, чтобы активно поучаствовать. Каждой команде предлагается поделиться идеями на «Дне стратегии Onomondo».

Энергия и оживление, царившие в зале, помогли обеспечить личную заинтересованность на всех уровнях, поскольку люди смогли поделиться своим видением и контекстом того, что могло бы помочь продвигать компанию вперед.

Но это был не единственный положительный результат. Благодаря совместной работе кросс-функциональных команд продуктовые и технические отделы осознали, насколько сильно они могут влиять на MRR — это больше не было просто «задачей продаж и маркетинга». Эти беседы действительно помогли преодолеть разрозненность и позволили каждому лучше понять повседневные задачи людей.

Исходя из вышеупомянутых примеров, они выбрали в качестве тактики PLG (англ. product-led growth, «рост, основанный на продукте») для небольших сделок, которая помогла улучшить метрику CAC.

Оценка ICE и расстановка приоритетов

Чтобы применить научный подход к расстановке приоритетов, тактику оценивают с точки зрения результативности, уверенности в ее достижении и простоты реализации (англ. Impact, Confidence, Ease — ICE). Затем определяют средний балл. Приоритет отдается тактике, которая получила наивысший рейтинг ICE.

Кросс-функциональные рабочие группы

К каждой группе, сформированной из ответственных и добровольцев, прикрепляется куратор на уровне топ-менеджмента. Эти кросс-функциональные команды сосредоточены на важнейших тактических приемах, на которые приходится около 70% рабочего времени сотрудников, не перегружая их существующей рабочей нагрузкой.

Как известно, последующие встречи и обсуждения — это заключительные и важнейшие части головоломки, которые со временем сделают систему успешной.

В компании рекомендуют целевым группам самим определять, как часто проводить совещания (обычно это происходит раз в неделю), чтобы обеспечить прогресс и чтобы все были в курсе задач. Раз в месяц проходят общие встречи, на которых компанию информируют о прогрессе и KPI целевой группы.

Система OKR устарела. Впрочем, в Onomondo не стали от нее отказываться. Скорее, пересмотрели ее, чтобы она лучше соответствовала современному бизнес-ландшафту. Она эволюционирует, а не исчезает совсем. Пока команда находится на ранней стадии реализации, и только время покажет, достигнет ли она целей. Тем не менее, отмечает Монтаг, новый подход кажется правильным и способствует более тесному сотрудничеству и удовлетворенности всей команды.

Источник.

Фото на обложке: Unsplash