3 урока об инновациях, которые я вынесла за 12 лет работы в Apple

1. Желание все согласовать не играет вам на руку

Ничто не замедляет работу так, как ожидание согласия всех сторон. В Apple мне повезло иметь довольно большую свободу действий. Я сама решала, как строить взаимоотношения с суперзвездами и топ-менеджерами компании. У моих начальников не было ни опыта, ни понимания тонкостей общения со столь колоссальными личностями, и они понимали, что от них это и не требуется.

К примеру, когда мне нужно было договориться с Робин Смит, вдовой Фреда Астера, о праве использовать его изображение в нашей кампании, возникло несколько спорных моментов. Но, поскольку у меня был опыт общения со знаменитостями и удовлетворения их запросов, нам удалось уладить проблемы и прийти к взаимовыгодному исходу без лишнего шума. Менеджеры Apple дали мне возможность устроить все так, чтобы все стороны остались довольны.

Для того, чтобы способствовать созданию инноваций, компаниям в первую очередь нужно предоставить своим сотрудникам достаточную степень свободы. После того, как вы получили нужные бюджет и полномочия, постарайтесь использовать их на полную. Не стоит останавливаться и пытаться утвердить методы у начальства или других людей. Это вопрос взаимного уважения и доверия: работая с другими инноваторами, не ожидайте и от них того, что они будут согласовывать что-либо с вами. Ни один талантливый артист из тех, что я знаю, не спрашивал ни у кого разрешения; они просто творили.

2. Не нужно ожидать промежуточных отзывов о вашей работе

Вам не требуется чье-то согласие на то, чтобы экспериментировать и пробовать инновационные идеи на практике. Компании, которые требуют постоянных согласований и отчетов, только мешают прогрессу. Настоящий прорыв не может случиться, если вам постоянно приходится останавливаться на полпути, чтобы показать кому-то результат, и сомневаться в правильности принятых решений.

Само собой, это не означает полной политики невмешательства, но в корпоративной культуре должно быть заложено доверие к инноваторам и их работе. Скорее всего, им все равно потребуется помощь коллег, но пусть лучше это будет происходить без лишней бюрократии. При работе над сложными межфункциональными маркетинговыми кампаниями в Apple я всегда старалась советоваться с другими специалистами компании, но только чтобы узнать их мнение о тех вопросах, в которых они были опытнее меня.

В то время подобное сотрудничество между подразделениями не было распространено — все обычно справлялись собственными силами, поэтому людям уже было приятно получить возможность выразить собственное мнение. Это помогло не только сделать кампании более успешными, но и наладить более глубокие доверительные отношения с коллегами.

К примеру, когда мы работали над одной кампанией, нацеленной на музыкальную, кино- и ТВ-индустрии, я показала черновые версии материалов командам маркетологов и инженеров. Им было приятно, что к ним обратились за советом и мнением о правильном позиционировании продукта. Я не стала спрашивать разрешения у начальства, а вместо этого взяла инициативу на себя и постаралась самостоятельно оценить промежуточные результаты. И в итоге все остались довольны.

3. Критически смотрите на текущее положение дел

Всем известна история Kodak: компания была лидером в области производства камер. В какой-то период ее доля доходила до 90% от общих объемов продаж пленки и 85% продаж камер в Америке. В Kodak же создали первую цифровую камеру. Но, не желая менять текущего положения дел, компания скоро оказалась на задворках рынка, в создании которого она приняла столь значительное участие.

Помогайте коллегам начинать действовать, не обладая всеми необходимыми даннымиВ сфере инноваций такое происходит повсеместно. Если члены вашей команды не хотят критически смотреть на устоявшееся положение дел, побуждайте их к этому. Мне, как ни странно, стоило действительно больших усилий доказать руководству Apple, насколько важными были рынки музыки и развлечений для компании. Затем в компанию вернулся Стив Джобс и создал iPod и iTunes, в основу которых легли те разработки, наследие и связи, которые мы постепенно налаживали в течение предыдущих лет.

Смена статуса кво — непростая задача в условиях корпоративной среды. Если вы обнаружите, что команда не спешит прислушиваться к вашим словам, попробуйте следующие методы:

• Создайте для своей текущей стратегии такой же профиль риска, какой вы бы разрабатывали для новой идеи. Рассмотрите тенденции, с которыми вы уже столкнулись, и задумайтесь о том, что может случиться в будущем. Насколько сохранение статуса кво увеличивает ваши риски?
• Покажите, что прибыль увеличится, если компания прислушается к вашим рекомендациям. Учитывайте, что финансовые цели стоит рассчитывать так, чтобы это соответствовало приоритетам высшего руководства.
• Вспомните о недостатках нерешительности и помогите коллегам научиться начинать действовать, на обладая всеми необходимыми данными. Спрашивайте: «Как много нам на самом деле нужно знать, чтобы принять решение?».
• Старайтесь дипломатически подходить к решению конфликтов, тормозящих развитие компании. Когда из-за создания новых сервисов может пропасть нужда в старых, страсти неизбежно накаляются. Не забывайте о том, что лучше предоставить свободу действий одному из собственных подразделений, чем позволить совершить рывок конкурентам.

В бизнесе останавливать свое развитие подобно самоубийству, а значит нужно создавать и внедрять инновации. Без этого следующей технологической революции не случится.

Об авторе: Келли Ричардс — СЕО The All Access Group. Консультирует инновационные технологические компании. Автор электронной книги The Magic and Moxie of Apple: An Insider’s View.

Источник.

Материалы по теме:

Как конкуренция с Google меняет бизнес корпораций

Что следует изучать будущим инноваторам

Пять возможностей для мобильных инноваций в новостных медиа

Карта: этапы развития инноваций

Видео по теме: