Как сделать компанию ударостойкой и эффективной

Часть 2: Тонкая настройка

Команда

• Выполнение обещаний. После купирования критических проблем и стабилизации прибыли пришло время выполнять обещания, данные на персональных ревью. Кому-то мы оплатили обучение, кому-то – дали возможность попробовать себя в новой роли, кому-то подняли зарплату. Если на первых ревью мы много говорили о проблемах и ограничениях, то на вторых – обязательно обсуждали динамику по больным вопросам. Команда видела реальные позитивные изменения, и это было критически важно для реализации второй части плана.
• Планирование со старшими специалистами. Для каждого старшего специалиста мы очертили круг стратегических, педагогических и инфраструктурных задач, после чего дали им возможность перестроить свое время и процессы. Артдиректор перенес ревью макетов на строго вечернее время. Техлид фронтенда начал выделять ежедневно по 1-2 часа на проверку и рекомендации по каждому проекту в верстке. По просьбе техлида бекенда мы ввели регламент постановки задач на оценку трудоемкости. И так далее. В итоге у всех руководителей в расписании появилось 2-4 часа в день на свои задачи и именные проекты в Active Collab. Раз в месяц мы проводим персональные планирования: открываем проект, смотрим результаты прошлого месяца, выбираем задачи на следующий, обсуждаем общее состояние дел.
• Инициатива. Чтобы компания превратилась в саморазвивающийся организм, нескольких энтузиастов недостаточно. Поэтому мы последовательно и настойчиво распределяли полезные инициативы по всей команде. Каждый, кто приходил с проблемой, с вероятностью 90% получал время, ресурсы и поддержку на ее исправление. Cейчас ребята регулярно готовят и проводят внутренние лекции, делают инструкции и чек-листы, структурируют и собирают полезные наработки, помогают исправлять процессы и искать новых исполнителей. Перед Новым годом мы даже выделили целый день на исключительно внутренние задачи:

Так мы все учимся не страдать над проблемами, а не решать их.

Продажи

• Общий отдел клиентского сервиса. Чаще всего Nimax работает в связке с агенствами Science (брендинг) и TopRight (продвижение). Мы разделяем экспертизу, подходы, офис и даже клиентов. При этом раньше продажи и клиентский сервис каждый вел за себя. В августе позицию аккаунт-директора в нашей группе компаний занял Сергей Пучкин. С этого момента началось формирование общего отдела клиентского сервиса. Список всего полезного и важного, что сделал Сергей, тянет на отдельную статью. Поэтому здесь упомяну только основные векторы.
• Система обучения. У аккаунт-менеджеров появилась интенсивная программа обучения, охватывающая все три области знаний. Статьи, презентации и записи лекций позволяют за месяц вырастить из подающего надежды новичка боевую единицу на все три агентства. Кроме этого активно ведется База Знаний с правилами и рекомендациями по  внешнему виду, поведению и коммуникациям аккаунт-менеджера с клиентами.
• Управление продажами. Для ведения сделок выбрали PipeDrive. Сергей ввел регламенты работы с системой и начал проводить еженеденьные планерки по статусу продаж. К встрече последовательно присоединяются руководители агентств. Сергей дает рекомендации по ведению сделок, аккаунты делятся опытом, руководители ориентируются по ожидаемым продажам и, если необходимо, подключаются к важным сделкам.
• Структуризация услуг и шаблоны смет. Следующим большим шагом было заставить всех руководителей структурировать и подробно описать свои услуги. Для Nimax результатом этой работы стали 4 новые страницы на сайте, раскрывающие суть и процесс основных услуг. После этого Сергей подготовил шаблоны смет на каждую услугу. Это здорово сократило время аккаунт-менеджеров на подготовку КП, пропускная способность увеличилась, время реакции сократилось.
• Развитие отношений. Но самым главным преимуществом единой системы стал качественно новый уровень клиентского сервиса. Сейчас один аккаунт-менеджер ведет клиента через все услуги и отделы, превращая нас из трех разных команд в одно агентство полного цикла. Аккаунт отвечает за сохранность и передачу информации, за безшовное взаимодействие между командами, а главное – за душевное равновесие клиента и развитие отношений.

Финансы

• Подушка безопасности. Динамика выручки за прошлые годы отчетливо показывала сезонность – подъем с сентября по декабрь, спад в январе-апреле и в мае. Часть расходов привязана к выручке (бонусы менеджеров, оплата внешним исполнителям, налог на прибыль), но 65-70% затрат неизбежны даже в самые плохие месяцы. Поэтому с первого же прибыльного месяца мы начали откладывать больше половины заработанного в копилку. К январю мы подошли с неплохим запасом. Это добавляет уверенности и спокойствия как руководству, так и команде.
• Планирование расходов. Чтобы принимать осведомленные решения о том, что мы можем себе позволить, а что – нет, мы начали детально планировать расходы на месяц вперед. Все регулярные затраты моделируются автоматически. По мере появления неизбежных дополнительных расходов, они так же заносятся в файл. Если мы не уверены в профиците, все решения о дополнительных тратах замораживаются. В первых чисел следующего месяца мы составляем финансовый отчет и решаем, какую часть прибыли тратим сразу же, какую откладываем, а какую забираем.

Контроль качества

• Осознание и приятие. Мы работаем в верхнем ценовом сегменте, поэтому высокое качество для нас – обязательное условие выживания. В целом, большое количество наград говорит о том, что Nimax всегда умел делать хорошие проекты. Но при этом мы продолжали допускать досадные ошибки и запускаться с багами. Качество было неравномерным, зависело от вдохновения, настроения и множества обстоятельств. А «иногда высокое качество» – это то, что невозомжно продать. Мы освежили в памяти краткую историю поражений и промахов, приуныли, затем сделали над собой усилие и признали – мы не в порядке, так мы далеко не уедем, нам необходимо предсказуемо высокое качество.
• Критерии и план. Дальше мы определились с тем, что считаем высоким качеством и по каким критериям его оцениваем. Мы разбили показатели качества на 4 блока: базовый, стратегический, пользователський и эмоциональный.

Логичным образом, не решив проблемы первого уровня, бессмысленно, работать над четвертым.  Вместе с командой мы составили план действий для последовательного достижения стабильных результатов во всех блоках. Пока мы работаем только с первыми двумя.

• Изменение парадигмы. Первое и самое важное изменение должно было произойти у нас в головах. Нам предстояло осознать, что качество – это личная ответственность каждого члена команды. Независимо от того, кто допустил ошибку, пустил в работу слабое решение или выдал не самый лучший результат – если ты это заметил, твоя святая миссия – обратить на это внимание исполнителя, менеджера и, если проблема не решается, руководителя отдела. Мы обсуждали это все вместе, обсуждали это со старшими специалистами и еще раз обсуждали лично с каждым.
• Ревью старшими специалистами. Мы внедрили обязательное промежуточное ревью старшими специалистами. Артдиректор отсматривает все макеты, техлиды контролируют качество кода, старшие инфархи по очереди ведут проекты в паре с начинающим. Такая система требует ежедневно 0,5-1,5 часа на каждый проект у каждого старшего специалиста. Но полезный эффект от этого времени сложно переоценить.
• Самопроверка по чек-листам. Чтобы бесценный опыт и обширная коллекция набитых шишек работали на нас, мы начали собирать чек-листы. Начали с чек-листа подготовки макетов к верстке и, собственно, верстки. Затем сделали чек-лист переноса на хостинг. Сейчас в работе целая серия чек-листов для менеджеров и дизайнеров. Еще одна полезная функция таких артефактов – их можно показывать новым исполнителям как иллюстрацию требований к качеству, которые мы будем предъявлять. Кто-то отказывается сразу, и это очень хорошо.
• Тестирование. Баги – неизбежная часть разарботки, тестирование – неизбежный этап работ. Показатель качества для нас – не отсутствие багов, а их исправление до запуска, без паники и в рамках тайминга. Опытным путем мы пришли к твердому пониманию того, что эту ответственную работу должны делать не менеджеры, не контенщики, и даже разработчики, а специально обученные люди. Сейчас мы делаем внутри только промежуточное тестирование, а перед завершением верстки или разработки отдаем проект на проверку удаленной команде очень злых QA. Это дороже и сложнее организационно, но разница на запуске колоссальна.
• Интеграция с другими отделами.

Материалы по теме:

Меньше чем за полгода эта система изменила всё

«Когда клиент приносит тебе деньги, он постоянно ждет подвоха»

Год назад я основал свою компанию: вот мои впечатления

Осенью я решил отдать все финансы в руки сотрудникам – и вот что вышло

Тест: Как уберечь продукт от провала?

Женская грудь для Тинькова, отзывы для Лебедева и еще 3 наших пиар-хода

Видео по теме: