Как изменились бизнес-модели с приходом Uber и AirBnb

Одна из главных тем, которую мы изучаем сегодня на саммите Next:Economy, — это способ, с помощью которого сети превосходят традиционные формы корпоративной организации и того изменяют традиционные способы управления бизнесом.

Uber и Airbnb являются классическими примерами этого тренда. Uber придумал грандиозный план по управлению сотнями тысяч — даже миллионами — независимых водителей, начав с небольшого костяка работников, и затем построил технологическую платформу, которая теперь управляет его сотрудниками. Airbnb скоро будет предлагать больший ассортимент жилья, нежели крупные гостиничные сети с персоналом в сотни человек.

Сетевые платформы для сервисов из реального мира

С одной стороны, компании-представители экономики по требованию, такие как Uber, Lyft и Airbnb, можно расценивать как сетевые платформы для сервисов из реального мира. По аналогии с тем как электронная торговля перевернула розничную, сети трансформировали разрозненные индустрии в XXI веке.

Давайте подробнее рассмотрим индустрию, в которой работают Uber и Lyft. Обычно координационные издержки в бизнесе такси происходят внутри компании. По данным Taxicab, Limousine и ParaTransit Association (TLPA), американская индустрия такси состоит примерно из 600 компаний с 171000 такси и другого транспорта. Более 80% составляют мелкие компании, где функционируют от одного до 50 автомобилей. И только у 6% этих компаний есть более ста машин. Только в самых крупных компаниях одним и тем же автомобилем посменно пользуются несколько водителей. 85% водителей такси и лимузинов работают как частники по контракту. Чаще всего водители платят налог за аренду авто (обычно $120-$130 в день) владельцу автомобиля (который, в свою очередь, платит процент диспетчеру и оплачивает рекламу сервиса) и оставляет себе ту часть денег, которая остаётся от ежедневных расходов. Общее число такси ограничено государственными лицензиями, которые иногда называют медальонами (Прим. ред.: лицензии на право быть водителем такси сделаны в форме бляхи).

Когда вы как клиент видите фирменное такси, то узнаёте бренд не по медальону владельца (который может вести малый бизнес как частный водитель), а по диспетчерской службе такси. В зависимости от размера города, бренд может распадаться на десяток или сотню подразделений и мелких компаний. Такая фрагментарная индустрия обеспечивает работой не только водителей, но и менеджеров, диспетчеров, ремонтников и бухгалтеров. По оценке TLPA, индустрия насчитывает в целом 350000 людей, которые работают на двух такси сразу. Поскольку относительно малое число таксистов работают в «двойную смену» (они чаще встречаются в более крупных густонаселённых городах, где компаниям имеет смысл приобретать автомобиль и нанимать водителя на постоянной основе), то половина нанятых в индустрии рабочих выполняют вспомогательные роли в компании. Новые платформы вытеснили определённые должности. Ремонт и обслуживание никуда не исчезли и по-прежнему существуют. Под удар попали должности, которые можно автоматизировать, как это случилось с банковскими консультантами и их менеджерами после появления банкоматов.

Технологии приводят к фундаментальной перестройке индустрии такси и лимузинов от сети малого бизнеса к сети отдельных водителей, которые ликвидируют посредников в бизнесе с помощью программного обеспечения. Uber и Lyft используют алгоритмы, GPS и мобильные приложения для связи пассажиров и водителей. По сути, это те же услуги диспетчеров и рекламы, только реализованные более эффективно. И как существующие уже индустрии такси, они заключают договор субподряда за перевозки — за исключением тех случаев, когда они заключают субконтракты с отдельными людьми, а не мелкими частными фирмами, и берут процент от прибыли, вместо того чтобы взимать ежедневную плату за аренду и использование фирменных такси.

Эти фирмы используют технологии, чтобы сократить работу огромной иерархии менеджеров, заменив их относительно прозрачной сетью, которая подчиняется алгоритмам, системе рейтинга и законам рынка. Эти фирмы также полагаются на сети своих клиентов, чтобы наблюдать за качеством их сервиса. Lyft даже использует сети водителей с самым высоким рейтингом, чтобы обучить новых работников, выводя на аутсорс то, что было важнейшей функцией менеджмента.

Полезно будет выделить особенности новой модели бизнеса.

GPS и автоматизированные диспетчерские технологии увеличили приток рабочих. Они позволяют частично занятым сотрудникам успешно находить пассажиров и использовать навигацию в малодоступных местах. Раньше только опытные водители знали о проверенных дорогах без пробок, это был «ценный опыт». Сегодня любой водитель со смартфоном и нужными эппами наделяется той же суперспособностью. «Знание» — требование, необходимое лондонским таксистам для прохождения теста, который считается самым сложным экзаменом в мире. С появлением приложения водителям Uber и Lyft «знание» не нужно. 

Благодаря надёжности и простоте использования приложений пассажирам стало проще заказывать такси в труднодоступные места в то время суток, когда не все таксисты работают. В этом случае предложение не только удовлетворяет нереализованный спрос, но также ведёт к его увеличению. Сегодня людям стало проще добираться в любые уголки города, а раньше приходилось избегать тех поездок, куда плохо ходит транспорт. Появилась также такая дополнительная способность, которая позволяет пассажирам выбирать водителей вне зависимости от расы. Кроме того, водителями такси теперь могут быть ранее безработные и, например, слабослышащие люди.

В отличие от таксистов, которые должны рассекать дороги целый день, чтобы заработать достаточное количество денег для покрытия расходов на аренду, модель pay as you go позволяет водителям работать на непостоянной основе, что более естественным образом удовлетворяет спрос.

Водители предоставляют свои собственные машины, зарабатывают дополнительный доход от того источника, в который они уже вложились, получая пассивный доход и позволяя себе вкладываться в те сферы своей жизни, которые им пригодятся в дальнейшем. (Очевидно, что они также несут определённые траты, но это гораздо меньше расходов, которых требует ежедневная аренда такси).

По теме: Сколько зарабатывает водитель Uber из Нью-Йорка?

В отличие от такси, которые искусственно завышают цены, выпуская ограниченное количество медальонов, Uber использует рыночные механизмы, чтобы найти оптимальное количество водителей при помощи алгоритмов, которые повышают тарифы, если в определённое время в определённом месте машин не достаточно. Несмотря на первоначальные жалобы потребителей, такая схема — классический пример кривой спроса и предложения, которая использует преимущества рынка для того, чтобы уравновесить конкурирующие желания продавцов и покупателей.

Большее число водителей означает большую доступность для клиентов, что сокращает время ожидания такси. Uber ставит на то, что это в свою очередь приведёт к изменениям в потребительском поведении. Вполне предсказуемо, что чем больше будет дешевого траснпорта, тем больше люди будут оставлять свои автомобили дома и пользоваться сервисом. Это, в свою очередь, позволяет сервису снижать цены ещё больше, повышая спрос и образуя порочный круг. Существуют определённые опасения по поводу того, что снижение цен влияет на доход водителей. Более того, со стороны критиков сыпется множество жалоб, но нет прямых доказательств тому, что это произойдёт. Uber не согласен с тем, что возросший спрос обязательно увеличит прибыль водителей. В любом случае компания подтверждает слова на деле тем, что прибыль их водителей повышается при снижении ставок.

Опасения возникают и по поводу влияния Uber и Lyft на перенаселённость городов. Но информация по этому вопросу неоднозначна. И если текущие алгоритмы настроены на сокращение времени ожидания, то стоит принять во внимание те факторы, которые лучше удовлетворяют нужды клиента и снижают стоимость, например, влияние переизбытка таксистов на перенаселённость и время ожидания. Алгоритмы связи и навигации пока находятся на начальной стадии развития. Считать иначе — значит полагать, что эволюция поисковика Google закончилась в 1998 году с изобретением PageRank.

Краудсорсинговая рейтинговая система далека от идеала, но она даёт более наглядные и постоянные результаты, чем те, что предоставляют менеджеры традиционных компаний такси. Нет абсолютной необходимости в том, чтобы услуги такси предоставляли отдельные люди, а поставщики сетей этих платформ продолжали развиваться.

Франшиза одного

В своём первом посте The WTF Economy я написал:

Возможно, в тексте не хватало немедленного разоблачения, но я написал следующее:

Причина: Компании Subway не принадлежит ни один ресторан, а McDonalds принадлежит более 20% их кафе, остальные 80% остаются франшизой. (Общее количество сотрудников как в купленных, так и франшизных точках Mc Donalds составляет 1,9 млн)».

Компании Uber и Lyft во многом представляют обновлённую модель франшизы XXI века. Во франчайзинге головная компания рекламирует и выводит продукт на рынок, устанавливает стандарты качества, выписывает налоги за приобретение лицензии и получает процент с дохода каждого филиала.

Разница заключается в том, что технология снизила порог требований для того, чтобы стать франшизой. Во многом, современную тенденцию можно назвать «франшизой одного лица». Раньше во франчайзинге наименьшей единицей был малый бизнес с расходами, которые подразумевали: территорию, оборудование, форму сотрудников, служащих (включая менеджеров) и т. д. Сегодня франшизой может стать один человек, и он может работать по гибкому графику, поэтому вполне разумно называть это явление «франшизой одного и даже меньше»!

Необходимость в рекламе и брендировании отпадает, когда сами приложения превращаются в потребительскую привычку, которая становится бизнесом. Почти нет никаких финансовых обязательств, сотрудники могут самостоятельно организовывать их рабочий день, и превращать предметы личного пользования (автомобиль, дом, другое оборудование) в бизнес-активы. 

Отели (синие точки) против Airbnb (красные) в Сан-Франциско. Фото: Airbnb

Хотя тонкости индустрии такси отличаются от индустрии гостиничного бизнеса, та же динамика применима к истории экономического успеха Airbnb. Как Uber и Lyft, Airbnb использует технологии, чтобы создать избыточную способность доступной в тех местах, где прежде предоставляли очень скудные услуги. Даже в крупных городах отели есть только в некоторых районах, в некоторых их совсем не существует. На контрасте с этим Airbnb есть везде, где есть спрос.

Как в случае с Uber и Lyft, фрагментарная природа предложения (франшиза одного или менее чем одного) облегчает процесс развития более естественных механизмов рынка. Люди могут предоставить вам ресурс, который принадлежит им, тестируя тем самым рынок, определяя есть ли на услугу спрос и узнавая цены. Если их удовлетворяет сделка, они могут продолжить предоставлять услугу. Чаще всего спрос находит своё предложение в тех местах, где есть недостаток.

Из процесса эволюции сети можно извлечь несколько ценных уроков. Если Airbnb начинали работать как сеть недвижимости, которую в основном предлагали отдельные люди, то сегодня почти 40% собственности Airbnb предлагают те хозяева, которым принадлежит больше одной квартиры. Ходят слухи о том, что мелкие компании приобретают серии машин, чтобы стать частью сети Uber.

От децентрализации к рецентрализации

Эволюция сети Airbnb перекликается с эволюцией Всемирной паутины и тех медиаплатформ, которые на ней выросли, например Yahoo, Google, YouTube, Facebook.

Интернет возник как пиринговая сеть людей, которые предоставляли и потребляли контент. Спустя 25 лет его наводнили крупные компании, хотя по-прежнему для отдельных людей полно места, средние компании и объединение более мелких компаний и людей. Если сама платформа строилась на децентрализованном подходе, усложнившись, она привела к росту и влиянию централизации. Все начинали с равных шансов на узнаваемость, но со временем изобретённые механизмы усложнились: прежде всего, директории, а затем поисковики.

В конце концов, сеть породила богатую экосистему посредников, поставив на вершину пищевой цепочки сначала Yahoo!, затем Google и остальных их конкурентов, а также агрегаторов контента, таких как Huffington Post и Buzzfeed. А также множество других компаний: от оптимизаторов поисковиков до рекламных компаний вроде DoubleClick и Aquantive и фирм вроде Akamai и Fastly, которые помогали компаниям оптимизировать их работу на рынке.

Новейшие медиасети вроде YouTube, Facebook и Apple App Store прошли этот этап эволюции и стали централизованными порталами, но даже здесь, проскальзывают похожие элементы. В каждом случае рынок сначала снабжали мелкие индивидуальные контрибьюторы, но в итоге более крупные игроки — компании, бренды, суперзвёзды — пришли к доминированию.

По теме: 25 поворотов в истории Youtube

Кроме того, центральные игроки начали снабжать свои сети поставщиками, но в итоге вступили с ними в борьбу. На заре своего существования Google не делал контент сам, а просто предоставлял пользователям лучшие независимые вебсайты. Но со временем большое количество разного контента напрямую поступало от поисковика. Amazon начинал как торговая площадка для издателей; в итоге они сами превратились в издательство. После того как сети приобретают околомонопольный или монопольный статус, им приходится решать, как создать большую ценность, чем уже есть, — какую ценность извлечь из экосистемы, в противовес тому, сколько им нужно оставить для тех игроков, чтобы рынок спроса продолжал существовать.

Я думаю, мы станем свидетелями того, какая динамика разыграется в новых сетевых платформах на основе услуг из реального мира, например, Uber, Lyft, Airbnb. Успешные личности создают небольшие компании, а некоторые из них превращаются в крупные. В итоге существующие компании присоединяются к платформе. Согласно этой логике, я не удивлюсь, если увижу, что огромные гостиничные цепочки будут предлагать комнаты по Airbnb, а существующие компании такси присоединятся к Uber и Lyft. Для оптимизации их успеха этим платформам понадобится создать условия для конкурентов, чтобы суметь преуспеть на рынке.

Ключевые уроки:

Вот основные ключевые уроки для тех компаний, которые хотят повторить успех Amazon, Google, Uber, Airbnb:

Низкие операционные расходы — это то, что движет эволюцией рынка как в традиционных фирмах, так и в крупных сетевых компаниях. Поэтому необходимо обязательно сосредоточиться на тех препятствиях, которые стоят на пути поставщиков и потребителей.

Сети очень эффективно объединяют клиентов, сокращая число других компаний, которые напрямую продают услуги этим покупателям, таким образом, приводя к индустриальной консолидации. Как говорил Джеф Безос, «ваша прибыль даёт шанс моей». Поэтому взгляните на фрагментированные типы рынка, где технологии позволяют создать новую масштабируемую экономику, которая попадает прямо в руки потребителю без посредников. Сетевые компании объединяют поставщиков очень эффективно, увеличивая общее число доступных продуктов и общее число поставщиков. Кроме того, по ходу развития сети становятся плодородной почвой для новых посредников. Поставщики варьируются от отдельных личностей, предлагающих продукт огромному числу компаний до всех типов мелких фирм и посредников, которые объединяют эти мелкие фирмы, как и тех, кто предоставляет этим отдельным личностям, мелким фирмам, сервисы и сами платформы. Поэтому внедряйте механизмы, которые поддержат поставщиков любых масштабов. 

Сниженные расходы при создании масштабируемого бизнеса позволяют предложить рынку товары по невысоким ценам, увеличивая спрос. Убедитесь, что продолжаете вкладываться в покупателя. Предоставляя достаточные инвестиции, вы можете развернуть бизнес быстрее, экономя задолго до масштабирования. Джефф Безос убедил рынок в этом подходе, терпя годами потери или очень низкую прибыль, даже когда компания вышла на IPO, чтобы развернуть массовую деятельность. Кажется, Uber сейчас действует по той же схеме.

По теме: Размер имеет значение: почему стартапу лучше быть Давидом, а не Голиафом?

Как уже говорилось, используйте механизмы рынка и данные для того, чтобы изменять ценообразование. Google известен тем, что перевернул рекламный бизнес, создав систему аукциона, которая благоволит наиболее эффективной рекламе, а не той, у которой самые высокие ставки. Похожих инновационных бизнес-моделей я жду на современном рынке, где владение огромными данными позволяет упростить создание действующего рынка с разнообразными видами услуг.

Сетевые платформы служат покупателям, которые прежде были вне зоны досягаемости, и поэтому увеличивают общее их число. Более того, недостаточно просто снять самые сливки. Выстраивайте механизмы, которые расширят вашу сеть до незадействованных слоёв покупателей, создавайте новые торговые площадки. Большинство компаний «по требованию» второго уровня боятся поражения, потому что они направлены лишь на узкую аудиторию, вместо того чтобы найти лазейку, с помощью которой порочный круг масштабирования и снижения цен в итоге позволит выйти им на более широкий рынок.

Когда вы открываете рынок неограниченному числу поставщиков, то стоит инвестировать в рейтинговую систему, поисковые алгоритмы и другие механизмы, которые помогают лучшим вырваться вперёд. Простая и честная система репутации — это максимально допустимая ставка; со временем понадобится лишь тщательнее её отслеживать.

Эра сетевых интернет-компаний не просто стремится избавиться от работников, она стремится их увеличить. Вкладывайтесь в программное обеспечение, которое усилит эффективность ваших сотрудников, позволив преумножить их эффективность и обеспечить клиентам волшебный и неповторимый сервис.